“Avoidant Leaders: Ignoring Employee Development and Succession Planning”

نگارنده: دکتر امیر پهلو‌نژاد 

زمان تنظیم مقاله: 1404/08/16

چکیده مقاله

در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران ارشد و مدیرعامل‌ها به‌جای راه‌بری مبتنی بر شایستگی و توسعه، از روی ترس، محافظه‌کاری، یا نگرانی از ترک نیروها، از ارائهٔ بازخورد واقعی، ارزیابی عملکرد و قرار دادن مدیران در مسیرهای جدی توسعه پرهیز می‌کنند. آن‌ها با «باج مدیریتی»، مسئولیت‌ها و ارتقاءها را بدون طی فرایندهای شایستگی و بدون توسعهٔ مدیران واگذار می‌کنند. این الگوی راه‌بری، گرچه لزوماً سمی یا آسیب‌رسانی عمدی نیست، اما به‌شدت زیان‌آور است؛ زیرا فرهنگ توسعه را از بین می‌برد، شایسته‌سالاری را تضعیف می‌کند، سکوت سازمانی را افزایش می‌دهد و چرخه‌ای از خروج استعدادها، بی‌انگیزگی و افت عملکرد ایجاد می‌کند.
این مقاله، با بهره‌گیری از تجربهٔ حرفه‌ای نویسنده به‌عنوان مشاور ارشد منابع انسانی و کوچ توسعه مدیران، و نیز اتکا به شواهد پژوهشی حوزه‌های «راه‌بری»، «سکوت سازمانی»، «ارزیابی عملکرد» و «مدیریت استعداد»، تحلیل می‌کند که چگونه راه‌بریِ اجتناب‌ کننده از بازخورد و توسعه می‌تواند سلامت سازمان را در میان‌مدت و بلندمدت تهدید کند. همچنین مجموعه‌ای از راهکارهای ساختاری و رهبری‌محور برای جلوگیری و اصلاح این الگو پیشنهاد می‌شود.

مقدمه

در تجربهٔ بیش از دو دهه فعالیت حرفه‌ای در حوزهٔ مشاورهٔ منابع انسانی، مدیریت استعداد و کوچینگ مدیران، بارها مشاهده کرده‌ام که برخی مدیران ارشد — به‌ویژه مدیرعامل‌ها — به‌جای تکیه بر شایستگی، یادگیری و ارزیابی واقعی، کارشناسان ارشد و مدیران میانی را بدون ورود به فرایندهای توسعه و بدون بازخوردهای نقادانه و کمک‌کننده، ارتقاء می‌دهند. این رفتار معمولاً از بی‌میلی به تعارض، ترس از ناراحت شدن افراد، احتیاط بیش از حد، یا نگرانی از خروج مدیران ناشی می‌شود؛ و در نتیجه «باج مدیریتی» جایگزین «راه‌بری توسعه‌دهنده» می‌شود.

چنین رویکردی، اگر نهادینه شود، نه‌تنها عدالت ادراک‌شده و انگیزه کارکنان توانمند را تخریب می‌کند، بلکه بنیان‌های اصلی مدیریت منابع انسانی—از جمله مدیریت عملکرد، جانشین‌پروری، توسعهٔ راه‌بری و فرهنگ سازمانی— را فرسوده می‌سازد.

این مقاله به سه سؤال محوری می‌پردازد:

• آیا شواهد پژوهشی وجود دارد که نشان دهد، این نوع راه‌بری که بازخورد نمی‌دهد و مدیران میانی‌اش را در برنامه‌های جدی توسعه قرار نمی‌دهد، باعث افزایش سکوت سازمانی، کاهش عملکرد و خروج نیرو می‌شود؟

• این سبک مدیریتی چه تأثیری بر سرمایهٔ انسانی، نوآوری و فرهنگ سازمانی دارد؟
• چه راهکارهایی برای اصلاح یا پیشگیری از این الگو وجود دارد؟

مرور پیشینهٔ پژوهش

راه‌بری اجتنابی [1]: شکلی پنهان اما مخرب از آسیب سازمانی

در پیشینه پژوهشی، اگرچه تمرکز بسیاری بر «راه‌بری سمی» یا «رفتارهای مخرب آشکار» است، اما مطالعات تازه‌تر نشان می‌دهد که راه‌بری اجتناب‌گر یعنی رهبری‌ای که از بازخورد، توسعه، تصمیم‌گیری دشوار و مواجهه با عملکرد ضعیف فرار می‌کند — می‌تواند اثراتی مشابه یا حتی مخفیانه‌تر در فرسایش عملکرد و فرهنگ داشته باشد.

مطالعات نشان داده‌اند که راه‌بری اجتناب‌گر با پیامدهایی همچون کاهش امنیت روان‌شناختی، افزایش فرسودگی شغلی، تضعیف مسئولیت‌پذیری و بی‌اعتمادی کارکنان مرتبط است.

در چنین ساختاری، کارکنان می‌آموزند که صحبت‌کردن، گفتن حقیقت، یا انتظار بازخورد داشتن بی‌فایده است؛ بنابراین سکوت سازمانی افزایش می‌یابد و جریان یادگیری و بهبود متوقف می‌شود.

سکوت سازمانی و نقش نبود بازخورد

پژوهش‌های مختلف نشان می‌دهند که سکوت کارکنان ارتباط مستقیمی با نبود ارزیابی عملکرد عادلانه، فقدان شفافیت و بی‌اعتمادی به مدیریت دارد. زمانی که کارکنان مشاهده می‌کنند عملکرد سنجیده نمی‌شود، بازخورد داده نمی‌شود، یا ارتقاءها بر اساس شایستگی نیست، رفتارهای زیر فعال می‌شود:

• کناره‌گیری روانی
• کاهش مشارکت
• پنهان‌کاری اطلاعات
• کاهش خلاقیت
• تمایل به ترک سازمان

در برخی تحقیقات، سکوت کارکنان بین ٪۶۵ تا ٪۷۳ از کاهش عملکرد را پیش‌بینی کرده است. این عدد نشان می‌دهد که حتی اگر راه‌بری «سمی» نباشد، فقط نبود بازخورد و نبود عدالت در توسعه می‌تواند سازمان را به‌طور جدی آسیب‌پذیر کند.

فقدان توسعه و جانشین‌پروری: ضربه به آیندهٔ سازمان

جانشین‌پروری کارآمد بر سه رکن استوار است:

• ارزیابی شایستگی
• توسعهٔ مهارتی
• فرصت‌های تمرین راه‌بری

وقتی مدیران میانی از حضور در کانون‌های توسعه، برنامه‌های آموزشی، کوچینگ یا سوپرویژن خودداری می‌کنند و مدیرعامل به آن‌ها بازخورد نمی‌دهد و حتی آن‌ها را ارتقاء می‌دهد، سازوکار شایسته‌سالاری از بین می‌رود. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که نبود فرایندهای عادلانهٔ انتخاب و توسعه، باعث کاهش انگیزهٔ یادگیری و کاهش کیفیت مسیر جانشین‌پروری می‌شود.

تحلیل تطبیقی: چرا ترکیب «باج مدیریتی + فقدان بازخورد + عدم توسعه» خطرناک‌ترین حالت ممکن است؟

1. بی‌عدالتی ادراک‌شده و سقوط انگیزه

وقتی مدیرانی که حاضر نیستند آموزش ببینند یا توسعه پیدا کنند ارتقاء می‌گیرند، پیام اصلی این است: «در این سازمان یادگیری مهم نیست؛ سکوت مهم‌تر است.»

این احساس بی‌عدالتی یکی از قوی‌ترین عوامل کاهش تعهد و عملکرد است.

2. بی‌اعتمادی و کاهش امنیت روان‌شناختی

در غیاب بازخورد شفاف، کارکنان نمی‌دانند چگونه رشد کنند، چه چیزی انتظار می‌رود یا مرزهای عملکرد چیست. این ابهام، منجر به کاهش امنیت روان‌شناختی و افزایش سکوت می‌شود.

3. احتکار استعداد و بستن مسیرهای رشد

مدیران اجتناب‌گر که از توانمندی زیردستان می‌ترسند، استعدادها را از مسیرهای توسعه و پروژه‌های مهم دور نگه می‌دارند. این رفتار—که در پژوهش‌ها «احتکار استعداد» نام دارد—رشد سازمان را کند و مسیر جانشین‌پروری را بی‌ثمر می‌کند.

4. فرسودگی، خروج استعداد و از بین رفتن سرمایهٔ انسانی

کارکنانی که می‌بینند رشد بی‌معناست و عملکرد اهمیتی ندارد، تعهد خود را از دست می‌دهند. نرخ خروج نیروهای کلیدی بالا می‌رود و سازمان دچار ریزش تجربه، دانش و روابط تخصصی می‌شود.

5. تضعیف فرهنگ توسعه و کاهش نوآوری

در نبود بازخورد، اشتباهات پنهان می‌مانند. در نبود توسعه، یادگیری متوقف می‌شود. در نبود شایسته‌سالاری، افراد توانمند انگیزه خود را از دست می‌دهند.

ترکیب این عوامل منجر به کاهش نوآوری، ریسک‌گریزی و ضعیف شدن تصمیم‌گیری در کل سیستم می‌شود.

پیشنهادها و راهکارها

1. نظام شفاف مدیریت عملکرد و بازخورد منظم

• تعریف شاخص‌های شفاف
• اجرای بازخورد ۳۶۰ درجه برای مدیران
• بازخورد توسعه‌دهندهٔ مستمر

2. ساختار جانشین‌پروری واقعی

• برنامه‌های توسعهٔ راه‌بری قبل از ارتقاء
• کوچینگ، منتورینگ و سوپرویژن دوره‌ای
• مسیر شغلی شفاف برای مدیران میانی

3. تقویت صدای کارکنان و کاهش سکوت سازمانی

• ایجاد فضاهای امن برای بیان نظر
• حمایت از بازخورد صادقانه
• ترویج راه‌بری اخلاقی و خدمتگزار

4. توسعهٔ حرفه‌ای مستمر [2] برای مدیران

• آموزش‌های سالانه
• جلسات بازتاب و کوچینگ
• ارزشیابی مستمر شایستگی‌ها

5. پایش سلامت سازمانی، تعلق و انگیزه

• سنجش دوره‌ای سکوت سازمانی، تعلق، فرسودگی و رضایت
• تحلیل و اقدام مبتنی بر داده

نتیجه‌گیری

تجربهٔ حرفه‌ای و شواهد پژوهشی یک پیام روشن دارند: راه‌بری اجتناب‌گر—که بازخورد نمی‌دهد، توسعه را نادیده می‌گیرد، و ارتقاء را براساس روابط و باج مدیریتی انجام می‌دهد—می‌تواند سازمان را به مسیر فرسایش، خروج استعدادها و سقوط عملکرد سوق دهد.
سازمان‌ها برای بقا و رشد پایدار، باید از رأس سازمان، یعنی مدیرعامل، مدیریت عملکرد شفاف، فرهنگ بازخورد، توسعهٔ حرفه‌ای مستمر و شایسته‌سالاری واقعی را تقویت کنند.

---

---

منابع

• Ahmed, A. K., & Ramadan Atta, M. H. (2024). The effect of toxic leadership on workplace deviance: the mediating effect of emotional exhaustion, and the moderating effect of organizational cynicism. BMC Nursing.
• Darul Wiyono, R., Tanjung, R., Setiadi, H., Marini, S., & Sugiarto, Y. (2024). Organizational transformation: The impact of servant leadership on work ethic culture with burnout as a mediating factor in the hospitality industry. arXiv.
• Kamali et al. (2022). The relationship between toxic leadership and organizational performance: the mediating effect of nurses’ silence. BMC Nursing.
• Rehman, Z.-u., Fatima, S. F., & Zia, M. (Year). Toxic leadership and Employee Silence: The Role of Courageous Followership. International Journal of Business and Management Sciences.
• Zhuang, Y. (2023). The Influence of Ethical Leadership on Employee Silence. ACCCM.