“Leading Self as a Prerequisite for Empowering and Leading Others”

نگارنده: دکتر امیر پهلو‌نژاد 

زمان تنظیم مقاله: 1404/09/19

چکیده مقاله

این مقاله به بررسی این فرضیهٔ بنیادین می‌پردازد که مدیران و رهبرانی که ابتدا راه‌بری خود را آموخته و تمرین کرده‌اند، شانس بیشتری برای موفقیت در راه‌بری دیگران و شکل‌دهی فرهنگ سازمانی سازنده دارند. مقاله با تعریف مفاهیم کلیدی، از جمله «راه‌بری خود [1]»، «خود-آگاهی»، «شیوه نگرش پویا» و مؤلفه‌های مرتبط آغاز می‌شود، سپس پیشینه پژوهش مرتبط را مرور می‌کند و شواهد تجربی و مکانیزم‌های روان‌شناختی و سازمانی را که مسیر انتقال اثربخشی از «خود» به «دیگران» را توضیح می‌دهند، تشریح می‌کند. همچنین مقاله محدودیت‌ها، چالش‌های عملی و پیامدهای کاربردی برای سازمان‌ها و مدیران را بررسی می‌کند. براساس شواهد پژوهشی، نتیجه‌گیری می‌کند که توسعهٔ راه‌بری خود غالباً یک پیش‌شرط مهم برای راه‌بری مؤثر دیگران است، اما تحقق کاملِ این پیش‌شرط نیازمند ساختارهای حمایتی، دادهٔ بازخورد و فرهنگ سازمانی مناسب است.

مقدمه

در دهه‌های اخیر، پرسش از این‌که «چه چیزی یک مدیر را به یک رهبر مؤثر تبدیل می‌کند؟» به میانجیِ مطالعات متعددی از روان‌شناسی سازمانی، مدیریت و علوم رفتاری بدل شده است. یکی از دیدگاه‌های رو به گسترش این است که رهبری اثربخش دیگران اغلب ریشه در نوعی از رهبریِ درونی دارد که با عناوینی چون «Self-leadership»، «Self-management» یا «Leading-self» یا در ترجمهٔ پیشنهادی این مقاله، «راه‌بری خود» شناخته می‌شود.

ادعای مرکزی این مقاله این است که راه‌بری خود (شامل خود-آگاهی، خودنظمی و هدف‌گذاری شخصی) نه تنها به بهبود عملکرد فردی منجر می‌شود، بلکه از طریق تأثیرات رفتاری و میان‌فردی، توانایی رهبر را در تأثیرگذاری بر دیگران، ایجاد اعتماد و شکل‌دهی فرهنگ سازمانی تقویت می‌کند. این مقاله تلاشی است برای پیوند دیدگاه نظری با شواهد تجربی و نیز ارائهٔ توصیه‌های عملی برای مدیران و سازمان‌ها.

تعریف مفاهیم و چهارچوب نظری

«راه‌بری خود» به‌معنای مجموعه‌ای از مهارت‌ها و فرایندهایی است که فرد برای هدایت و مدیریت خود به‌کار می‌گیرد؛ از جمله خود-آگاهی نسبت به احساسات، ارزش‌ها و نقاط قوت/ ضعف، هدف‌گذاری هوشمند مبتنی بر ارزش‌ [2]، خودکنترلی و مکانیسم‌هایی مانند خودگویی مثبت و هدایت‌کننده و تصویرسازی ذهنی. این مفهوم ریشه در نظریه‌های شناختی- اجتماعی و خودتنظیمی دارد و توسط پژوهشگران مختلف به‌عنوان سازوکاری برای افزایش خودکارآمدی و عملکرد فردی توصیف شده است.

«خود-آگاهی [3]» در این مقاله به توانایی شناخت دقیق از خود، احساسات، واکنش‌ها و تأثیر رفتاری بر دیگران اشاره دارد؛ مهارتی که هم جنبهٔ درونی (شناخت احساسات و ارزش‌ها) و هم جنبهٔ بیرونی (آگاهی از بازخورد محیط و تأثیر رفتار بر دیگران) دارد.

«شیوه نگرش پویا [4]» نیز به تمایل فرد برای یادگیری، پذیرش بازخورد و توسعهِٔ مداوم بازمی‌گردد؛ این مولفه در پرورش راه‌بری خود نقش کلیدی دارد.

چهارچوب نظری این مقاله بر تعامل میان سطح فردی (self-leadership)، سطح میان‌فردی (تعامل رهبر-پیرو) و سطح سازمانی (فرهنگ و ساختارها) بنا شده است: راه‌بری خود از طریق بهبود تصمیم‌گیری، تنظیم هیجانات و رفتارهای قابل‌پیش‌بینی‌تر، به ایجاد اعتماد، شفافیت و الهام‌بخشی منجر شده و در نهایت بر تعهد، تعلق، انگیزش و عملکرد تیم اثر می‌گذارد.

پیشینه پژوهش (مرور پژوهشی)

طی دو دههٔ اخیر، شواهد تجربی و مرورهای نظام‌مند [5] نشان داده‌اند که راه‌بری خود با مجموعه‌ای از پیامدهای فردی و سازمانی مثبت در ارتباط است. یک فراتحلیل [6] و مرور گسترده نشان می‌دهد که «راه‌بری خود» با افزایش خودکارآمدی، رضایت شغلی و عملکرد مرتبط است؛ این پژوهش‌ها ارتباط مثبت و معناداری میان مهارت‌های خودتنظیمی و نتایج شغلی گزارش کرده‌اند.

مطالعه‌ای نظام‌مند و کارآزمایی‌های آموزشی اخیر نشان می‌دهد که برنامه‌های آموزشی در زمینهٔ «راه‌بری خود» و «ذهن آگاهی [7]»  می‌توانند تاب‌آوری در برابر استرس، کیفیت خواب، کاهش فرسودگی و در برخی موارد، بهبود توانایی‌های مدیریتی و رهبری را به‌دنبال داشته باشند. این مرور‌های اخیر نشان می‌دهد که ترکیب آموزش «راه‌بری خود» با تمرینات ذهن‌آگاهی، اثرات افزایشی بر تنظیم هیجان و خودکنترلی دارد که برای رهبران اهمیت ویژه‌ای دارد.

در حوزهٔ خود-آگاهی و راه‌بری، مطالعات متعددی نشان داده‌اند که خود-آگاهی نقش واسطه‌ای یا تعدیل‌گر مهمی در مسیر اثرگذاری راه‌بر (مدیر) بر نتایج عملکرد کارکنان دارد. پژوهشی که روابط میان سبک‌های رهبری، خود-آگاهی و تعلق کارکنان را بررسی کرده، یافته است که خود-آگاهی می‌تواند رابطهٔ مثبت بین سبک‌های رهبری و تعلق کارکنان را واسطه‌گری کند؛ بدین معنا که وقتی رهبر خودآگاه باشد، تأثیر مثبت رفتارهای رهبری بر انگیزش و تعهد کارکنان تقویت می‌شود.

محققان همچنین رابطهٔ فقدان خود-آگاهی با شیوه‌های رهبری مخرب را گزارش کرده‌اند. مطالعات میدانی نشان می‌دهند رهبرانی که خود-آگاهی پایینی دارند، احتمالاً رفتارهای سمی یا ویرانگر از خود بروز می‌دهند که به کاهش اعتماد، افزایش ناسازگاری میان‌فردی و کاهش انگیزش کارکنان منجر می‌شود. این یافته‌ها اهمیت توسعهٔ خود-آگاهی را به‌مثابهٔ ابزاری پیشگیرانه در نظر می‌گیرند.

مطالعات کاربردی دیگری نشان می‌دهند که مهارت‌های راه‌بری خود به بهبود یا «بازطراحی شغل [8]» توسط کارکنان کمک می‌کنند؛ یعنی کارکنانی که «راه‌بری خود» بیشتری دارند، فعالانه نقش‌های خود را بازتعریف کرده و انگیزشِ درونی و نوآوری را افزایش می‌دهند. افزون بر این، برخی فراتحلیل‌ها و مرورها نشان می‌دهند که اثربخشی «راه‌بری خود» در سطوح تیمی و سازمانی، به‌واسطهٔ متغیرهای میانجی و زمینه‌ای، مانند رفتار رهبران، فرهنگ سازمانی، حمایت از یادگیری و وجود بازخورد ساختاریافته، تعیین می‌شود.

از منظر روش‌شناختی، بسیاری از این مطالعات شامل فراتحلیل‌ها، مطالعات مقطعی همبستگی، کارآزمایی‌های آموزشی و مطالعات کیفی بوده‌اند؛ هر یک از این روش‌ها قوت و ضعف‌های خود را دارند و ترکیب نتایج آن‌ها تصویری جامع‌تر ارائه می‌دهد.

سازوکارهای احتمالی: چگونه راه‌بری خود منجر به راه‌بری مؤثر دیگران می‌شود؟

چند فرایند و مسیر روان‌شناختی قابل تصور است که می‌تواند انتقال اثربخشی از «خود» به «دیگران» را توضیح دهد:

 

1.  تصمیم‌گیری بهتر و تنظیم هیجان: رهبرانی که راه‌بری خود را آموخته‌اند، ابزارهایی برای تنظیم واکنش هیجانی (مثلاً در موقعیت‌های استرس‌زا) دارند؛ این توانایی باعث می‌شود در مواجهه با بحران‌ها ثبات رفتاری نشان دهند و تصمیم‌های منطقی‌تری اتخاذ کنند که اعتماد کارکنان را تقویت می‌کند.

2. شفافیت و صداقت در انتقال ارزش‌ها: خود-آگاهی به رهبر کمک می‌کند ارزش‌ها و فلسفهٔ کاریِ خود را بهتر شناخته و صادقانه‌تر منتقل کند؛ این هم‌راستایی میان گفتار و رفتار، پایهٔ اعتماد سازمانی است و انتقال چشم‌انداز و ماموریت سازمان را قابل‌ِباورتر می‌سازد.

3. توانایی ارائه و دریافت بازخورد: رهبر خودآگاه احتمال بیشتری دارد فرایندهای بازخورد (مانند بازخورد ۳۶۰ درجه) را پذیرفته و از آن برای اصلاح رفتار خود استفاده کند؛ این فرایند، یادگیری سازمانی را تقویت می‌کند و به ایجاد فرهنگی بازتر برای انتقاد و رشد منجر می‌شود. مطالعات نشان می‌دهند، بازخورد ساختاریافته می‌تواند در توسعهٔ مهارت‌های مدیریتی اثربخش باشد.

4. انگیزش درونی و الگوی رفتاری برای دیگران: رهبرانی که برای خود هدف‌گذاری هوشمندانه انجام داده و ارزش‌هایشان را زندگی می‌کنند، نقش الگو را ایفا می‌کنند؛ مشاهدهٔ این رفتارها در رهبر، انگیزش درونی و پیروی معنادارتری در تیم ایجاد می‌کند (اثر مدل‌سازی رفتاری).

داده‌های تجربی از این مکانیزم‌ها پشتیبانی می‌کنند، گرچه این موضوع را هم باید در نظر داشت که کارآمدیِ هر یک از این مسیرها به زمینهٔ سازمانی و ساختارهای حمایتی بستگی دارد، مانند وجود فرهنگ سالم، مثبت و باز به تغییر، سیستم‌های بازخورد و حمایت رهبری ارشد.

محدودیت‌ها و چالش‌ها

با وجود شواهد مثبت، باید چند نکتهٔ مهم را به‌عنوان محدودیت و چالش در نظر گرفت:

 

1. رابطهٔ مثبت بین راه‌بری خود و راه‌بری مؤثر در سطح فردی نسبتاً سازگار گزارش شده، اما اثرات در سطح تیم و سازمان پیچیده‌تر و کمتر قطعی‌اند. متغیرهای زمینه‌ای مانند فرهنگ سازمانی، ساختار قدرت، منابع پشتیبانی و حتی نوع صنعت می‌توانند جهت و اندازهٔ اثر را تغییر دهند؛ بنابراین نمی‌توان ادعا کرد راه‌بری خود به‌تنهایی تضمین‌کنندهٔ نتایج سازمانی مطلوب است.

2. «خود-آگاهی بیش از حد» یا اصطلاحاً تأمل مفرط می‌تواند هزینه‌زا باشد: برخی مطالعات و نقدها نشان می‌دهند که خودآگاهی بیش‌ازحد ممکن است به تحلیل‌زدگی [9]، کندی در تصمیم‌گیری یا کاهش ابتکار عمل منجر شود. این مسئله اهمیت تعادل میان تفکر و اقدام را برجسته می‌سازد.

3. بسیاری از مطالعات این حوزه، از طراحی‌های مقطعی یا نمونه‌های خاص، مانند سازمان‌های دانشگاهی یا شرکت‌های خاص استفاده کرده‌اند که محدودیت‌هایی در تعمیم‌پذیری ایجاد می‌کند. برای اثبات علیت، به کارآزمایی‌های بیشتر، طراحی‌های طولی و پژوهش‌های میان‌فرهنگی نیاز است.

4. توسعهٔ راه‌بری خود نیازمند منابع (زمان، آموزش، کوچینگ) و حمایت سازمانی است؛ سازمان‌هایی که این سرمایه‌گذاری‌ها را انجام نمی‌دهند ممکن است نتایج ضعیف یا پراکنده‌ای مشاهده کنند. علاوه بر این، برخی راه‌بران حتی با وجود تمایل به خود-بازاندیشی، ممکن است بازخورد واقعی دریافت نکنند. مثلاً در سازمان‌هایی با فرهنگ هراس از انتقاد، که رشد واقعی خودآگاهی را محدود می‌کند.

پیامدهای عملی برای سازمان‌ها و پیشنهادها

با توجه به شواهد و محدودیت‌ها، پیشنهادهای زیر می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از سرمایه‌گذاری در توسعهٔ «راه‌بری خود» بیشترین بهره را ببرند:

 

• طراحی و اجرای برنامه‌های آموزشی ترکیبی که مهارت‌های «راه‌بری خود» را همراه با تمرینات ذهن‌آگاهی و مهارت‌های تنظیم هیجان توسعه می‌دهد؛ شواهد نشان می‌دهد ترکیب این رویکردها مؤثر است.
• استقرار فرایندهای بازخورد ساختاریافته مانند سیستم‌های ۳۶۰ درجه همراه با کوچینگ، برای تبدیل بازخورد به برنامه‌های تغییر عملی. دقت شود که بازخورد صرف کافی نیست مگر اینکه با پشتیبانی و اقدام همراه شود.
• تقویت فرهنگ سازمانیِ حمایت‌گر از یادگیری و پذیرش اشتباه که به راه‌بران اجازه دهد آزمایش کنند و از تجربه بیاموزند؛ این فرهنگ، بهره‌برداری از خود-آگاهی و شیوه نگرش پویا را تسهیل می‌کند.
• طراحی معیارهای جبرانیِ عملکردی که فراتر از نتایج کوتاه‌مدت مالی باشد و رفتار راه‌بران مانند هم‌راستایی ارزش‌ها و رفتار، توانایی ایجاد اعتماد، ارتقای مشارکت را نیز در نظر بگیرد؛ این کار انگیزهٔ توسعهٔ راه‌بری خود را تقویت می‌کند.
• توجه به تعادل میان خود-بازاندیشی و عمل‌گرایی؛ آموزش‌ها باید راه‌بران را در مدیریت زمان تفکر و تصمیم‌گیری آموزش دهند تا از تحلیل‌زدگی جلوگیری شود.

نتیجه‌گیری

پژوهش‌ها نشان می‌دهند «راه‌بری خود» به‌عنوان مولفه‌ای قدرتمند و دارای پشتوانهٔ پژوهشی، می‌تواند پایهٔ راه‌بری مؤثر دیگران را فراهم کند. راه بری خود با افزایش خودکارآمدی، تاب‌آوری، تنظیم هیجان و توانایی بازخوردپذیری، مسیرهایی فراهم می‌آورد که راه‌بر را قادر می‌سازد اعتماد بسازد، چشم‌انداز را منتقل کند و تیم را برای دستیابی به اهداف سازمانی هدایت کند. با این‌حال، اثربخشی این مسیر مشروط به وجود ساختارهای حمایتی در سازمان، فرهنگ یادگیری و بازخورد سازنده است؛ همچنین خطرات تأمل مفرط و محدودیت‌های طراحی پژوهشی موجود باید در نظر گرفته شوند. در نهایت، توصیه می‌شود پژوهش‌های آینده با طراحی‌های طولی و بین‌فرهنگی، و با تمرکز بر سطوح تیمی و سازمانی انجام شوند تا پیامدهای راه‌بری خود در سطح کلان بهتر روشن شود.

---

---

منابع

• Tenschert, J., et al. (2024). The effects of self-leadership and mindfulness training on leadership development: a systematic review. Springer. SpringerLink
• Houghton, J. D., & Neck, C. P. (2021). Self-leadership: A meta-analysis of over two decades of research. ResearchGate
• Liu, G., et al. (2023). How self-leadership promotes job crafting: Based on the self-determination perspective. Frontiers in Psychology. Frontiers
• Cecchi-Dimeglio, P. (2024). How Self-Awareness Elevates Leadership Effectiveness. Forbes, Feb 14, 2024. Forbes
• Pucelj, M. (2024). Does self-awareness matter?. Jurnal/TAU. jurnal.tau.ac.id+1
• Da Fonseca, S. (2022). The influence of self-awareness on effective leadership. South African Journal of Business Management. sajbm.org
• Leadership development through 360-degree multi-rater feedback. ResearchGate

Psychology Today. (2024). The Double-Edged Sword of Self-Awareness in Leadership. Psychology Today