خود‌نسبت‌دهی در میان مدیران عامل و دست‌کم‌گرفتن سایر عوامل موفقیت سازمانی
«خود‌نسبت‌دهی در میان مدیران عامل و دست‌کم‌گرفتن سایر عوامل موفقیت سازمانی: شواهد تجربی و پیامدها برای راهبرد منابع انسانی»
Self-Attribution Among CEOs and Underestimation of Other Organizational Success Factors: Empirical Evidence and Implications for HR Strategy
نگارنده: دکتر امیر پهلونژاد
تاریخ: 1404/04/09
چکیده
بسیاری از مدیران عامل تمایل دارند موفقیت سازمان را بیش از حد به توانایی‌ها و تصمیمات خود نسبت دهند و در عین حال نقش سایر عوامل موفقیت سازمانی مانند شهرت برند، ظرفیت مالی، حاکمیت هیئت‌مدیره، تیم‌های فنی و ویژگی‌های محیط رقابتی را دست‌کم یا نادیده بگیرند. این مقاله به مرور مطالعات تجربی در حوزه‌های رفتار مالی سازمانی و مدیریت استراتژیک می‌پردازد که این پدیده‌ها را بررسی کرده‌اند. یافته‌های کلیدی نشان‌دهنده شواهد قوی از وجود سوگیری خود-نسبت‌دهی در مدیران عامل، اعتماد بیش از حد مرتبط با رفتارهای ادغام و تملک، و تأثیر قابل توجه منابع ملموس و ناملموس سازمانی بر عملکرد شرکت است. پیامدهای این یافته‌ها برای منابع انسانی شامل نیاز به بازخورد مبتنی بر داده، مشارکت استراتژیک HR و مداخلاتی برای کاهش سوگیری شناختی در میان مدیران ارشد است.
مقدمه
در فضای کنونی کسب و کار، مدیران عامل اغلب از بیرون به عنوان عامل اصلی موفقیت سازمان شناخته می‌شوند؛ بازتاب‌های رسانه‌ای، گزارش‌ها و حتی خود مدیران تمایل دارند موفقیت را به تصمیمات‌شان نسبت دهند.
اما آیا پژوهش‌ها این دیدگاه را تأیید می‌کنند؟ و آیا مدیران عامل واقعاً اهمیت منابع سازمانی دیگر را دست‌کم می‌گیرند؟ این مقاله با مرور شواهد تجربی در زمینهٔ خود-نسبت‌دهی[1] و نظریه منابع سازمانی سعی دارد پاسخ دهد به این پرسش‌ها و پیامدهای آن برای عملکرد منابع انسانی و راهبردهای HR را بررسی کند.
مرور پیشینه پژوهش
خود-نسبت‌دهی و اعتماد بیش از حد در مدیران عامل
- کیم[2] در مقاله[3] خود شواهدی ارائه می‌کند که مدیران در مصاحبه‌ها، موفقیت‌ها را به توانایی‌های خود نسبت می‌دهند و شکست‌ها را بیشتر به عوامل بیرونی از قبیل بدشانسی یا محیط خارجی.
- بیلت و کی‌آن[4] در مطالعه‌ای در سال ۲۰۰۸ با موضوع فعالیت‌های ادغامی متعدد توسط مدیران عامل[5] نشان دادند مدیرعاملانی که در چند معاملهٔ «ادغام و تملک[6] موفق بوده‌اند، تمایل دارند دستاوردهای گذشته را به توانایی‌های شخصی‌شان نسبت دهند و این سوگیری بر تصمیمات بعدی‌شان تأثیر می‌گذارد.
بررسی منابع سازمانی مؤثر بر موفقیت سازمانی
- گالبرت[7] در تحقیق[8] خود در سال ۲۰۰۵ شواهدی دارد که در مقایسه با منابع مادی صرف، منابع نامشهود[9] مانند ارتباطات، برند، سرمایه انسانی، شهرت سازمانی و توانایی‌های فنی تأثیر بیشتری بر موفقیت سازمان دارند.
- مقاله[10] دیگری از همین محقق نیز نشان می‌دهد در اقتصاد معاصر، تکیه بر منابع ملموس به تنهایی نمی‌تواند عملکرد عالی ایجاد کند؛ بلکه منابع نامشهود و قابلیت‌های سازمانی[11]، عامل اصلی تمایز هستند.
بحث: کنار هم قراردادن این شواهد
با کنار هم گذاشتن این شواهد مشخص می‌شود:
- مدیران عامل، اغلب موفقیت‌ها را به خود نسبت می‌دهند. این مطالعات نشان می‌دهند که سوگیری خود-نسبت‌دهی نه تنها در زبان و روایت مصاحبه‌ها بلکه در تصمیمات مالی و استراتژیک مدیران عامل وجود دارد.
- در عین حال، تحقیقات استراتژیک با «دیدگاه مبتنی بر منابع» نشان می‌دهند که منابع متعدد سازمانی (منابع مادی و به ویژه نامشهود)، تیم‌های فنی، شهرت برند، توان مالی و ساختار حاکمیت، نقش‌های اساسی در موفقیت دارند؛ یعنی موفقیت سازمان محصولی از تعامل بین عوامل متنوع است، نه فقط توانایی مدیر عامل.
- ترکیب این دو مجموعه شواهد نشان می‌دهد که وقتی مدیرعامل نقاط قوت خود را بزرگنمایی می‌کند و نقش منابع دیگر را کم‌رنگ می‌پندارد، ممکن است تصمیمات استراتژیک تحت تأثیر سوگیری قرار گیرند، سرمایه‌گذاری‌ها ناصحیح انجام شوند، و تعامل با واحد HR کاهش یابد و فرایندهای مدیریت استعداد و جانشین‌پروری انجام نشوند یا ناقص و نادرست انجام شوند.
پیامدها برای منابع انسانی[12] و استراتژی سازمانی
۱- پیاده‌سازی بازخورد ۳۶۰ درجه و داده‌های چندمنظوره: ارسال داده‌های عینی به مدیرعامل دربارهٔ منابع سازمانی، سهم موفقیت‌ها از برند، تیم، مالی و غیره می‌تواند سوگیری را کاهش دهد.
۲- تقویت نقش منابع انسانی به‌عنوان شریک استراتژیک: منابع انسانی باید در تصمیمات کلان مشارکت فعال داشته باشد، نه صرفاً اجرای دستورات. منابع انسانی باید در تعیین استراتژی، جذب، توسعهٔ تیم فنی و مدیران، مدیریت عملکرد، مدیریت استعدادها و فرایند جانشین‌پروری، نقشی فعال (صدا) داشته باشد.
۳- مداخلات روان‌شناختی و کوچینگ: کوچینگ برای مدیرعامل باید شامل مکالمات عمیق، ارائه بازخورد، نقد و پرسشگری‌های سقراطی باشد که سوگیری‌ها را آشکار کند. مثلاً «کجا فکر می‌کنی سهمت زیاد بوده؟ و کجا منابع دیگر سهم داشته‌اند؟»). مدیرعامل باید بیاموزد این گونه سوال‌ها را از خود بپرسد و به دور از از خود-فریبی به آن ها پاسخ دهد.
۴- گزارشگری موفقیت مبتنی بر عوامل متنوع: هنگام ارزیابی موفقیت، سازمان‌ها باید از شاخص‌های قابل مشاهده‌ای استفاده کنند که سهم عوامل مختلف را نشان دهد، نه فقط نتایج کل؛ مثلاً سهم نوآوری، تکنولوژی، تیم، شهرت و توان مالی.
نتیجه‌گیری
شواهد موجود به وضوح نشان می‌دهند که مدیران عامل تمایل به خود-نسبت‌دهی دارند و بسیاری از منابع سازمانی مؤثر را دست‌کم می‌گیرند. این وضعیت نه تنها سوگیری شناختی است بلکه می‌تواند بر کارایی تصمیمات راهبردی تأثیر منفی بگذارد. لذا توصیه می‌شود سازمان‌ها با استفاده از هوش مصنوعی و ابزارهای مدیریت داده، بازخورد ساختاری و دخالت استراتژیک منابع انسانی، به‌گونه‌ای عمل کنند که تصویر واقع‌بینانه‌تری از عوامل موفقیت داشته باشند.
منابع
- Billett, M. T., & Qian, Y. (2008). Are overconfident CEOs born or made? Evidence of self-attribution bias from frequent acquirers. Management Science. DOI:10.1287/mnsc.1070.0830
- Galbreath, J. (2005). Which resources matter the most to firm success? An exploratory study of resource-based theory. Technovation, 25(9), 979-987. DOI: 10.1016/j.technovation.2004.02.008
- Galbreath, J. (2005). The intangible economy and firm superior performance: Evidence from Australia. Journal of Management & Organization, 11(1), 28-40. DOI:10.5172/jmo.2005.11.1.28
- Kim, Y. Han (Andy). (2013). Self-attribution bias of the CEO: Evidence from CEO interviews on CNBC. Journal of Banking & Finance, 37(7), 2472-2489. DOI: 10.1016/j.jbankfin.2013.02.008
[2] Kim, Y. Han
[3] Self-Attribution Bias of the CEO: Evidence from CEO Interviews on CNBC» (2013)
[4] Billett & Qian (2008)
[5] CEOs
[6] Merger and Acquisition (M&A)
[7] Galbreath
[8] «Which Resources Matter the Most to Firm Success? An Exploratory Study of Resource-Based Theory»
[9] Intangible resources
[10] «The Intangible Economy and Firm Superior Performance: Evidence from Australia»
[11] Intangible capabilities
[12] HR
