نگارنده: دکتر امیر پهلونژاد

تاریخ: 1404/06/29

در سازمان‌های پیشرو، سرمایه‌گذاری در آموزش مدیران یکی از رایج‌ترین روش‌ها برای توسعهٔ رهبری و بهبود عملکرد است. دوره‌های آموزشی، سمینارها، کارگاه‌ها و آموزش‌های فشرده یا نیمه‌فشرده، طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها را به مدیران منتقل می‌کنند: از مهارت‌های فنی و مدیریتی تا دانش نظری درباره رهبری. اما تجربهٔ عملیِ سال‌ها کار با مدیران در ایران و در دنیا نشان می‌دهد این آموزش‌ها معمولاً تغییر رفتار پایدار ایجاد نمی‌کنند، وقتی که:

• فرصتی برای تمرین در محلِ واقعی کار وجود ندارد؛
• بازخورد مستمر پس از آموزش ارائه نشود؛
• پشتیبانی سازمانی برای انتقال یادگیری به اقدام عملی فراهم نباشد؛
• مدیران یا رهبران جانشین، پرورش نیابند؛
• خودِ مدیران فرصتی برای خویش‌اندیشی، تطبیق با شرایط و توسعهٔ مداوم نداشته باشند.

تحقیقات دانشگاهی و گزارش‌های معتبر در حوزهٔ رهبری و توسعهٔ منابع انسانی نیز این نگرش را تأیید می‌کنند: آموزش به تنهایی کافی نیست، و ترکیبی از کوچینگ، منتورینگ، آموزش رسمی و حمایت محیطی، برای توانمندسازی واقعی مدیران ضروری است.

پیشینه پژوهشی

در ادامه، چند مورد کلیدی از شواهدی که ادعای فوق را پشتیبانی می‌کنند ارائه شده است:

۱- فرا‌تحلیل کوچینگ در محیط کار[1]

این مطالعه نشان می‌دهد کوچینگ در محیط کار تأثیرات مثبتی بر نتایج سازمانی، مهارت‌های رفتاری و ابعاد هیجانی مدیران دارد. مؤثرترین نتایج، در مهارت‌ها و عملکردهای رفتاری دیده می‌شوند.

۲- اثرات کوچینگ توسعه مدیران بر رفتارهای مدیران[2]

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کوچینگ توسعه مدیران در تغییر رفتارها مؤثرتر از تأثیر بر نگرش‌ها و ویژگی‌های شخصیتی است؛ این بدان معنی است که برای بخش‌هایی مثل ارائه بازخورد، مدیریت عملکرد و جانشین‌پروری که نیاز به رفتارهای جدید دارند، کوچینگ گزینهٔ قوی‌تری است.

۳- مقایسهٔ اثر آموزش به تنهایی با آموزش + کوچینگ

مطالعه‌ای در بخش دولتی نشان داده که آموزش مدیریتی کلاسیک به تنهایی باعث افزایش بهره‌وری شده است، اما وقتی پس از آموزش، کوچینگ فردی اعمال شد، افزایش بهره‌وری بسیار بیشتر بوده است. نتایج نشان داد که میزان افزایش بهره‌وری از طریق آموزش تنها، ۲۲٫۴٪ بوده و در مقابل، افزایش بهره‌وری از طریق آموزش و کوچینگ ۸۸٪ بوده است. این تفاوت نمایانگر قدرت کوچینگ در تبدیل دانش به عملکرد واقعی است.

۴- مرور سیستمی نتایج کوچینگ توسعه مدیران[3]

شواهد از بررسی مقالات متعدد نشان می‌دهد که کوچینگ توسعه مدیران، نتایج قابل توجهی در توانمندسازی رهبران دارد — هم در سطح فردی، هم در تعاملات بین فردی و هم در عملکرد سازمانی. این مرور تأکید می‌کند که اثربخشی وقتی بیشتر است که کوچینگ با اهداف عملکردی روشن و پیگیری مستمر همراه باشد.

۵- نقل و انتقال یادگیری[4] در توسعهٔ رهبری

مؤسسات معتبری چون «مرکز راه‌بری خلاقانه[5]»  اشاره کرده‌اند که برای «تثبیت و انتقال یادگیری به عمل[6]» لازم است پس از آموزش، اقدامات مهمی انجام شوند: تمرین واقعی در محل کار، کوچینگ مداوم، پروژه‌های کاری که در همان محیط اجرا شوند، ارائه بازخورد و پشتیبانی. بدون این‌ها خیلی از آموخته‌ها در کلاس می‌ماند و به عمل نمی‌رسد.

چهارچوب مفهومی پیشنهادی برای طراحی برنامهٔ توسعهٔ مدیران

بر اساس شواهد فوق و تجربیاتی که تاکنون داشته‌ام، پیشنهاد می‌شود سازمان‌هایی که می‌خواهند مدیرانشان واقعاً اثرگذار باشند و بتوانند نقش‌های راه‌برانه خود را ایفا کنند، برنامهٔ توانمندسازی مدیران را بر اساس چهارچوب زیر طراحی کنند:

 

مؤلفه	توضیح	نمونه عملی / نکتهٔ کلیدی
تشخیص نیاز [7]	شناسایی خلأها در رفتارهای کلیدی: مدیریت عملکرد، بازخورد، جانشین‌پروری، توسعهٔ خود و دیگران.	استفاده از ابزارهایی مثل بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزیابی سبک رهبری، مصاحبه با ذی‌نفعان.
آموزش پایهٔ رسمی[8]	دوره‌های آموزشی کلاسیک که دانش، مهارت و اصول را انتقال دهند، اما نه به تنهایی.	موضوعات: اصول بازخورد اثربخش، مدل‌های توسعهٔ عملکرد، شناخت سبک‌های رهبری و کوچینگ کارکنان.
کوچینگ فردی / گروهی مستمر[9]	پس از دورهٔ آموزشی، جلسات منظم کوچینگ برای تمرین، بازخورد گرفتن، انطباق رفتار در محیط واقعی.	تعیین اهداف مشخص، پیگیری پیشرفت، مرور موانع، تمرین در موقعیت‌های واقعی.
منتورینگ (رهیاری) و شبکهٔ همتا[10]	ارتباط با منتورهای باتجربه یا همتایان که در بحث‌های باز، اشتراک تجربه و بازتاب عملکرد مشارکت دارند.	جلسات منظم منتورینگ؛ ایجاد گروه‌های پشتیبانی؛ به اشتراک گذاری چالش‌ها، درس‌ها و یادگیری‌ها.
پشتیبانی سازمانی و فرهنگ یادگیری	مدیران برای تمرین مهارت جدید، باید در ساختار سازمانی فرصت‌هایی داشته باشند؛ سیاست‌های سازمان باید از تغییر رفتاری حمایت کنند.	مثلاً اختصاص دادن زمان برای تامل/ بازتاب و کوچینگ در برنامه کاری، پاداش برای بهبود عملکرد رفتاری، وجود و به‌کارگیری معیارهای توسعه رهبری در ارزیابی عملکرد رسمی.
ارزیابی و پیگیری اثرات	اندازه‌گیری نتایج کوتاه‌مدت و بلند‌مدت: رفتار مدیر، بازخورد دریافت شده از تیم، عملکرد تیمی، جانشین‌پروری، رضایت کارکنان، نگهداشت استعدادها.	پیش/پس آزمون، بازخورد ۳۶۰ درجه، شاخص‌های کسب‌وکار [11]مرتبط.

 

مثالِ یک مسیر عملی طی ۶ ماه

برای فهم بهتر، فرض کنید سازمانی می‌خواهد برای مدیران میانی خود برنامهٔ توانمندسازی ۶ ماهه طراحی کند:

۱- ماه اول: تشخیص نیاز با استفاده از ابزارهای ارزیابی، بازخورد ۳۶۰ درجه، مصاحبه با مدیر و زیردستان.

۲- ماه دوم: برگزاری کارگاه‌های آموزشی پایه (۲–۳ روز) با تمرکز بر مدیریت عملکرد، بازخورد اثربخش و توسعهٔ افراد.

۳- ماه سوم الی ششم:

1. • کوچینگ فردی هر هفته یا دو هفته یک بار با تمرکز بر چالش‌های واقعی مدیر در محل کار.
   • منتورینگ ماهانه با یک مدیر ارشد یا منتور خارجی.
   • پروژهٔ کاری مشخص که مدیر باید در آن مهارت‌های آموخته‌شده را پیاده کند.
   • جلسات مرور بازخورد ۳۶۰ درجه مجدد در ماه چهارم برای تنظیم مسیر.
   • پشتیبانی سازمانی: تخصیص زمان کوچینگ برای مدیر، دسترسی به منابع و ابزارها.

۴- پایان دوره (ماه ششم):

1. •  ارزیابی نتایج: تغییر رفتاری، تأثیر بر تیم، بازخوردهای مستقیم، چالش‌ها و درس‌ها.

نتایج موردانتظار بر اساس شواهد

اگر برنامه مانند جدول بالا اجرا شود، بر اساس پیشینه موجود، می‌توان نتایج زیر را انتظار داشت:

• افزایش محسوس در مهارت‌های رفتاری مدیران مانند بازخورد دادن، ارزیابی عملکرد، ارتباط با کارکنان، توسعه خود و کارکنان.
• بیدارسازی انگیزش و افزایش تعلق کارکنان در تیم‌هایی که مدیران تحت کوچینگ و منتورینگ بوده‌اند.
• بهبود ماندگاری استعدادها و کاهش نرخ ترک خدمت، زیرا فرهنگ توسعهٔ فردی و حمایت بیشتری احساس می‌شود.
• بهره‌وری بالاتر، وقتی مدیران یادمی‌گیرند چگونه آموخته‌ها را در محیط واقعی کار به‌کار ببرند.
• افزایش انعطاف‌پذیری سازمان در مواجهه با تغییرات، چرا که مدیران توان تطبیق و یادگیری مداوم را کسب کرده‌اند.

چالش‌ها و ملاحظات

هرچند شواهد متعدد از اثربخشی ترکیب آموزش با کوچینگ و منتورینگ وجود دارد، ملاحظاتی هم هست:

• هزینه و زمان بالا: کوچینگ سنتی فردی، مخصوصاً اگر خارجی باشد، هزینهٔ قابل توجهی دارد.
• مقاومت فرهنگی: در برخی سازمان‌ها، مدیران ممکن است پذیرا نباشند که پس از دورهٔ آموزش، به کوچینگ نیاز داشته باشند یا بازخورد بگیرند.
• کیفیت کوچ و منتور: اگر کوچ یا منتور تخصص کافی نداشته باشد یا رابطهٔ اعتمادآمیز شکل نگیرد، اثربخشی پایین می‌آید.
• پشتیبانی ساختاری: اگر سازمان، ساختار یا سیاست‌هایی که انتقال یادگیری را ممکن ‌می‌سازد، نداشته باشد، برنامه‌ها معمولاً تنها تأثیر کوتاه‌مدت دارند.

نتیجه‌گیری

شواهد پژوهشی و تجربهٔ عملی به وضوح نشان می‌دهند که آموزش رسمی برای مدیران، اگر چه بخشی ضروری از توسعهٔ رهبری است، به تنهایی نمی‌تواند ایجاد کننده تغییر رفتاری مستمر و عملکرد برتر باشد. برای اینکه مدیران بتوانند وظایف مهمی مثل مدیریت عملکرد، بازخورد موثر، جانشین‌پروری و توسعهٔ خود و دیگران را به بهترین شکل انجام دهند، نیاز است که برنامه‌های توسعهٔ رهبری، ترکیبی باشند:

آموزش رسمی + کوچینگ فردی/گروهی مستمر + منتورینگ + پشتیبانی سازمانی + فرصت تمرین و انتقال یادگیری.

فراخوان به عمل برای سازمان‌ها این است که برنامه‌های توسعهٔ مدیران را بازطراحی کنند تا فقط بر دوره‌ها تمرکز نشود، بلکه بر ساختارهایی که موجب «روند توسعهٔ مداوم و پایدار» می‌شوند تمرکز داشته باشند. مدیرانی که تحت چنین ساختاری رشد می‌کنند، نه فقط مهارت‌های بیشتر، بلکه رفتارهای پایدارتر و نتایج سازمانی بهتری خواهند داشت.

منابع

• Athanasopoulou, A., & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it working? The Leadership Quarterly. ScienceDirect
• De Haan, E., Duckworth, A., Barkhuizen, N., & Curtis, G. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis of executive coaching against control groups. Academy of Management Learning & Education. Academy of Management Journals+1
• Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2015). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational- and Organizational Psychology, 88(2), 249–276. ResearchGate
• Nicolau, A. G., Ghomi, R., Rocha, A., Martins, C., Freitas, C., & Marques-Quinteiro, P. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and person characteristics. Frontiers in Psychology. PMC
• Olivero, G., Bane, D. K., & Kopelman, R. E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26(4), 461-472. ResearchGate
• Patterson, T., & Reinhold, D. (2025, April 16). Improving leadership development learning transfer. Center for Creative Leadership. CCL