افزایش تاب‌آوری در محیط کار- سرمایه روان‌شناختی تاب‌آوری

مفهوم تاب‌آوری در محیط کار امروزی جذابیت قابل توجهی دارد، محیطی که به‌شدت رقابتی است، با سرعتی سرگیجه‌آور در حال تغییر است و زمانی که صحبت از سیستم‌های ارزشی و استانداردهای رفتار اخلاقی می‌شود، سایه‌های خاکستری بر آن حاکم است.

افراد سازمانی امروزی مفروضات و ارزش‌های زیربنایی که بر اساس آن‌ها هدایت می‌شوند و قراردادهای روان‌شناختی فردی خود، از جمله آن‌چه‌که از نظر حقوق و مسئولیت‌ها دارند و ندارند، مطمئن نیستند. برای کسانی که فقط قادر به مقابله منفعلانه و سازگاری واکنشی هستند، این محیط غیردوستانه و استرس‌زاست و می‌تواند هم برای فرد و هم برای سازمان بسیار ناکارآمد باشد.

 تاب‌آوری در محیط کار

مدیران و کارمندان امروزی متوجه شده‌اند که سازمان‌هایشان به‌دنبال عملکردهای برتر هستند که بتوانند در هرج و مرجِ بازار پیشرفت کنند، فعالانه یاد بگیرند، در سختی‌ها رشد کنند و بدون توجه به تعداد و شدت شکست‌های اجتناب‌ناپذیر، سرآمد باشند.

بازگشت به جایی که در ابتدا، قبل از وقوع بحران در آن قرار داشتیم، ضروری است اما دیگر کافی نیست. عملکرد متوسط، دیگر نمی‌تواند انتظارات رو به رشد امروز را برآورده کند. انتظارات و تعهدات به «بهتر از خوب» افزایش یافته است. افراد سازمانی امروزی نه تنها نیاز دارند که بقا داشته باشند، کنار بیایند و بهبود یابند، بلکه باید از طریق مشکلات و عدم قطعیت‌های اجتناب‌ناپذیری که با آن مواجه هستند، تلاش کنند و شکوفا شوند و این کار را سریعتر از رقبای خود انجام دهند.

سرمایه روان‌شناختی تاب‌آوری فقط یک عامل حداقلی کنار آمدن، مقابله یا خنثی کننده برای مواقع دشوار نیست. تلقی تاب‌آوری به‌عنوان کنش‌گر و نه صرفاً واکنشی، ممکن است به دستاوردهای مثبتِ پایدار منجر شود.

کارن رایویچ و شات¹ ماهیت فعال تاب‌آوری را به‌عنوان ظرفیتی برای غلبه، هدایت کردن، برگشت به حالت عادی و همکاری کردن برای رسیدن به دانش و تجربیات جدید، روابط عمیق‌تر با دیگران و یافتن معنا در زندگی توصیف می‌کنند.

علاوه بر این، با در نظر گرفتن «رشد پس از سانحه» به‌عنوان یک جایگزین مثبت برای «اختلال استرس پس از سانحه»، تاکید می‌شود که افراد تاب‌آور از ناملایمات به‌عنوان یک «تخته پرش» برای رسیدن به سطوح بالاتر استفاده می‌کنند. ریف و سینگر² همچنین اظهار می‌دارند که افراد تاب‌آور اتکای به نفس، خودکارآمدی، خودآگاهی، خودافشایی، روابط مثبت، بیان عاطفی و همدلی را تجربه می‌کنند.

تأمل در ناملایمات، به معنا و ارزش بخشیدن به زندگی و اصلاح فلسفه زندگی، اهداف و اولویت‌ها نیز کمک می‌کند. ریچاردسون³ از مفهومی به‌نام «یکپارچه‌سازی مجدد تاب‌آور» صحبت می‌کند. او توضیح می‌دهد چالش‌هایی که در روال زندگی فرد اخلال ایجاد می‌کنند، امکان کاوش و اصلاح ویژگی‌های تاب‌آوری را فراهم می‌کنند.

این پنجره‌های فرصت که ناشی از ناملایمات و چالش‌هاست، می‌تواند منجر به رشد و توسعه اساسی و همچنین ایجاد فرصت‌های ارزشمندی برای تأمل و خودارزیابی شود.

بیشتر بدانید: ایجاد و بهبود انگیزه و امید در کارکنان و مدیران

ایجاد و توسعه تاب‌آوری در کارکنان امروزی

از نظر عملی، انتظار داریم که تاب‌آوری با بهبود عملکرد و منافع و دستاوردهای نهایی مرتبط باشد. پژوهش‌ها نیز از این دیدگاه پشتیبانی می‌کنند. علاوه بر این، افزایش رضایت شغلی، افزایش تعهد سازمانی و سرمایه اجتماعی غنی‌شده نیز احتمالاً نتایج مثبت بالقوه و همچنین ورودی‌هایی به مارپیچ مثبت افزایش تاب‌آوری است.

ماستن و همکاران⁴ در تجزیه و تحلیل خود از عوامل موجود در فرآیند تاب‌آوری، سه مجموعه راهبرد برای توسعه تاب‌آوری را شناسایی کرده‌اند که می‌تواند با محیط کار سازگار شوند. این موارد را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1. راهبردهای متمرکز بر دارایی

همان‌طور که از نامش پیداست، این راهبردها بر افزایش سطح درک‌شده و واقعی از دارایی‌ها و منابع تمرکز دارند که می‌تواند احتمال نتایج مثبت را افزایش دهد. از نظر کاربردهای محل کار، این دارایی‌ها ممکن است شامل سرمایه انسانی (آموزش، تجربه، دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها)، سرمایه اجتماعی (روابط، شبکه) و حتی سایر مؤلفه‌های سرمایه روان‌شناختی مثبت (کارآمدی، امید، خوش‌بینی) باشد. سرمایه انسانی، به‌ویژه دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های آشکار آن را می‌توان از طریق آموزش و برنامه‌های توسعه سنتی آموخت و افزایش داد.

مؤلفه تلویحی و مستتر سرمایه انسانی که شامل درک عمیق ارزش‌ها، فرهنگ، ساختار، راهبردها و فرآیندهای خاص سازمان است، می‌تواند از طریق رویکردها و تکنیک‌های مختلف و به‌طور گسترده شناخته شده‌ای مانند اجتماعی‌سازی، کوچینگ، رهیاری و حتی چرخش شغلی توسعه یابد.

سرمایه اجتماعی را می‌توان از طریق:

• ارتباطات باز
• اعتمادسازی
• اصالت و شفافیت
• بازخورد و تصدیق
• کار تیمی
• ابتکارات مربوطه

برای تعادل بین کار و زندگی توسعه داد.

چنین رویکردهایی برای توسعه سرمایه روان‌شناختی مثبت از این موضوع حمایت می‌کند که ما نه تنها در حال ساختن سرمایه روان‌شناختی فردی هستیم، بلکه در طول زمان به‌طور مثبت به سرمایه روان‌شناختی جمعی نیز کمک می‌کنیم.

2. راهبردهای متمرکز بر خطر (ریسک)

بر اساس این راهبرد، ماستن و همکاران، عوامل خطری را ارائه می‌دهند که می‌تواند احتمال پیشگیری از پیامدهای نامطلوب را افزایش دهد. اگرچه در روان‌شناسی تحولی به‌شدت مورد تاکید قرار گرفته است، درباره عوامل خطر به‌عنوان چالش‌ها و فرصت‌های تحولی و رشدی، رویکرد تحولی مثبت به جای اجتناب از عوامل خطر، بیشتر بر مدیریت آن‌ها تاکید دارد. به‌عنوان مثال، بر اساس تعریف تاب‌آوری (ظرفیت قابل توسعه برای برگشتن به حالت عادی روان‌شناختی در زمان برخورد با ناملایمات، درگیری‌ها و شکست‌ها یا حتی رویدادهای مثبت، پیشرفت و افزایش مسئولیت)، یک ارتقای شغلی می‌تواند به‌عنوان رویدادی مثبت و فرصتی برای رشد و افزایش مسئولیت در نظر گرفته شود.

همچنین می‌تواند طاقت‌فرسا باشد و ممکن است به‌عنوان یک موقعیت پرخطر نیز تلقی شود. یک راهبرد اجتناب از ریسک، رد کردن چنین ارتقایی است. از سوی دیگر، یک راهبرد مدیریت ریسک جایگزین که مناسب این موقعیت باشد، ممکن است شامل یک رویکرد توسعه‌ای برای افزایش خودکارآمدی در حوزه جدید کاری باشد. این توسعه کارآمدی در کار جدید از طریق کوچینگ، رهیاری و بازخورد سازنده مستمر میسر می‌شود. از طریق چنین رویکردهای مدیریت ریسک، فهرستی از دارایی‌ها که با چالش جدید مرتبط است، ایجاد می‌شود.

این موجودی دارایی به فرد کمک می‌کند تا عوامل خطر جدید را به‌عنوان فرصت‌های توسعه‌ای درک کند و از آن‌ها برای برگشت به حالت عادی و حتی فراتر از آن استفاده کند. این مهم با استفاده از راهبرد آزمایش و جواب داده شده تبدیل تهدید به‌فرصت انجام می‌شود.

یک نمونه دیگر از راهبرد متمرکز بر ریسک، ابتکارات کارآفرینانه و درون‌آفرینی است. این شامل تفکر خارج از چهارچوب است که فرد به ریسک‌پذیریِ حساب شده و معمولاً بالا تمایل دارد که ظرفیت بازدهی بالایی دارد. در محیط کسب و کار، چنین ریسک‌پذیری کارآفرینانه‌ای تشویق، تمجید و برای موفقیت در محیط رقابتی امروزی ضروری است.

با این حال، بسیاری از افراد، با ظرفیت‌های خلاقانه و ایده‌های بالقوه بالا، رویاهای خود را رها می‌کنند و به راهبردهای ایمن‌تری برای اجتناب از ریسک متوسل می‌شوند.

مثلاً به شغلی مطمئن، اما اغلب خسته‌کننده رضایت می‌دهند. از طریق تجهیز افراد به دارایی‌های مناسب، به‌ویژه سرمایه اجتماعی، حتی ‌در صورت مواجهه با ریسک، فرصت‌های بالقوه می‌تواند از طریق یک راهبرد کارآفرینانه و خارج از چهارچوب محقق شود. با این وجود، بسیاری از عوامل خطر مخرب و غیرضروری حتی توسط بزرگسالانی که از نظر روان‌شناختی و جسمانی در زمینه کاری خود سالم هستند، هنوز باید اجتناب شود.

به‌عنوان مثال، عادات غذایی ناسالم و نداشتن تحرک بدنی به دلیل ساعات طولانی و پر استرسی که خیلی از انسان‌ها کار می‌کنند، چند نمونه رایج از عوامل خطری است که توسط اکثر افراد و کارکنان سازمانی، احتمالاً باید به حداقل برسد، اگر نگوییم که از آن‌ها کاملاً اجتناب شود.

3. راهبردهای متمرکز بر فرآیند

مجموعۀ سوم از راهبردها به‌عنوان سیستم‌ها و فرآیندهای سازگاری مؤثر ارائه می‌شوند. این فرآیندها به‌منظور شناسایی، انتخاب، توسعه، به‌کارگیری و حفظ ترکیب مناسب دارایی‌ها در مدیریت عوامل خطر بسیج می‌شوند.

به‌عنوان مثال، در مدل توسعه راه‌بری اصیل، فرآیندهای خودآگاهی و خودتنظیمی به بخشی جدایی‌ناپذیر از فرآیند توسعه تاب‌آوری تبدیل می‌شود. به‌عبارت دیگر، برخوردار بودن از تمام دارایی‌های مناسب، ممکن است به‌تنهایی برای عملکرد مؤثر در مواقع دشوار، مفید و کافی نباشد مگر این‌که مدیر ابزار مناسبی برای ارزیابی دقیق این دارایی‌ها (خودآگاهی) داشته باشد و مجدانه آن‌ها را برای غلبه‌ بر خطرات به‌کار گیرد و توسعه دهد (خود تنظیمی).

راه‌بران و کارکنان تاب‌آور

آشفتگی دائمی که مشخصه محیط کنونی ماست، توانایی‌های اعضای سازمان را برای تحمل به چالش می‌کشد، چه رسد به رشد و توسعه آن‌ها به روشی هدفمند و فعال. تا به این‌جا بر این موضوع تاکید شده است که تأثیر این تغییرات اساسی بر تاب‌آوری، در درجه اول به فرآیندهایی بستگی دارد که از طریق آن دارایی‌ها، عوامل خطر و ارزش‌های راه‌بران و کارکنان با یکدیگر تعامل دارند و مدیریت و یکپارچه می‌شوند.

تاب‌آوری شغلی /حرفه‌ای

راه‌بران و کارمندان سازمانی امروزی می‌توانند نوع دیگری از تاب‌آوری را بیاموزند: ((تاب‌آوری شغلی.))

به گفته واتر‌من، واترمن و کولارد⁵، نیروی شغلی تاب‌آور، ((گروهی از کارمندان هستند که نه تنها خود را وقف یادگیری مستمر می‌کنند، بلکه آماده‌اند تا خود را بازآفرینی کنند تا با تغییرات همگام شوند، تا مسئولیت مدیریت شغلی/حرفه‌ای خود را بر عهده بگیرند و به‌عنوان آخرین و نه کم‌اهمیت‌ترین موضوع، افرادی هستند که به موفقیت سازمان متعهد هستند.))

راه‌بران می‌توانند شرایطی فراهم و به کارکنان کمک کنند تا چنین نگرش‌هایی را نسبت به آینده در خود ایجاد کنند.

با تاب‌آوری شغلی ، رابطه بین سازمان‌ها و اعضای آن‌ها از دیدگاه‌های سنتی دور می‌شود. این دیدگاه‌های سنتی شامل وفاداری و تعهد به یک مسیر شغلی در یک سازمان و یک حوزه تخصصی به هر قيمتي (حذف عدم اطمینان و ریسک) است.

مایل به ثبت‌نام در برنامه گواهینامه بین‌المللی کوچینگ سازمانی هستم.

1. Reivich and Shatte
2. Ryff and Singer
3. Richardson
4. Masten and colleagues
5. Waterman, Waterman, and Collard