همه‌ی کوچ‌ها بازخورد می‌دهند اما فقط برخی از این بازخوردها مؤثر است. به نظر شما باید چه نوع بازخوردی به کارمندان خود بدهید که آن‌ها به اهدافی که شما می‌خواهید، برسند؟

در ابتدا، بازخورددهی باید متعادل باشد تا به کارکنان کمک کند بهتر شوند. بازخورد باید به نحوی ارائه شود که هم بر نقاط قوت فرد تمرکز داشته باشد و هم‌چنین به او کمک کند تا برای بهبود خود روی چند حوزه‌ی کلیدی خود هدف‌گذاری کند. روح حاکم بر بازخورد باید به افراد کمک کند، تا بهبود پیدا کنند، دارای انگیزه شوند و امیدوار بشوند.

نه این که به آن‌ها صدمه بزند، روحیه‌ی آن‌ها را تضعیف کند یا آن‌ها را بی‌انگیزه کند.

همان‌طور که آلبرت شوایتزر گفته،(( در زمان‌هایی از زندگی همه‌ی ما، آتش درونمان خاموش می‌شود. پس از این‌که با فرد دیگری برخورد می‌کنیم، شعله‌های آن دوباره زبانه می‌کشند. ما باید قدردان آن‌هایی باشیم که روح درونمان را بازسازی و احیا می‌کنند.))

معمولاً برداشت ما از بازخورد، ارائه‌ی مشاهده‌ها و پیش‌نهادهای خود به یک‌نفر است. اما در بستر و زمینه‌ی ما کوچینگ، ما ابتدا از دیگران می‌خواهیم که به خود بازخورد بدهند. سؤالاتی که می‌توانیم از افراد بپرسیم می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

چه چیزی از کاری که انجام داده‌ای را دوست داری؟

به نظرت چه چیزی خوب جواب داده است؟

اگر می‌خواستی این کار دوباره  انجام بدهی، چه چیزی را متفاوت انجام می‌دادی؟

حوزه‌هایی که می‌توانی بهبود بدهی، کدام هستند؟

چه چیزی یاد گرفته‌ای؟ چگونه می‌خواهی از یادگیری جدیت استفاده کنی؟

فایده‌ی انجام دادن کارها به شیوه‌ی متفاوت چیست؟

افرادی که شما کوچشان می‌کنید، احتمالاً بازخوردهایی را به خودشان می‌دهند که شما قصد داشتید به آن‌ها بدهید و اگر آن‌ها خودشان این کار را انجام بدهند (خودشان به خودشان بازخورد بدهند) آن‌گاه مالکیت بیشتری نسبت به آن خواهند داشت. بعداً اگر لازم بود، می‌توانید مشاهده‌ای عینی از پیش‌نهادهای موردنیاز خود را به او رائه کنید.

گرچه بازخورد صادقانه، فرصتی ناب و مسیری عالی برای خودآگاهی است و برای هر تجربه‌ی کوچینگ، بسیار حیاتی و مهم است، جای تعجب دارد که دیگران چگونه اغلب آن را نمی‌پذیرند.

بازخوردی که با کوچینگ ادغام شده باشد، می‌تواند منجر به یک تغییر اثربخش و تحول‌آمیز شود، اما بازخورد اغلب نادیده گرفته می‌شود یا سرکوب می‌شود. کارکنان، بعضی اوقات از بازخورد می‌ترسند و هدیه‌ی واقعی و زندگی‌بخش آن را که می‌تواند کمکی برای بهبود عملکردشان باشد را نمی‌بینند.

به‌طور عجیب و طعنه‌آمیزی، در خیلی از سازمان‌ها هر چه به سطوح بالاتر ارتقا پیدا کنید، خیلی کم‌تر مدیرانی را پیدا می‌کنید که با آغوش باز و با خوشحالی پذیرای بازخورد باشند. به همین دلیل به‌عنوان یک کوچ باید دیگران را آماده کنیم تا بازخوردهای صادقانه و مفید دریافت کنند.

بر اساس آن‌چه که تاکنون دیده‌ایم، بسیاری از سازمان‌ها به کارگیری یک سبک مدیریتی از بالا به پایین، آمرانه و کنترلی را ادامه می‌دهند. در این سبک مدیریتی، فقط اجازه داده می‌شود تا مقدار محدودی بازخورد ارائه شود و مقداری  کم یا در خیلی از موارد، اصلاً کوچینگی ارائه نمی‌شود و عملاً هیچ حمایت و هدایت همکار_ به همکار وجود ندارد.

جایی که ترس، قربانی‌گری و سرزنش در فرهنگ سازمان نفوذ می‌کند، باعث به وجود آمدن جبهه‌گیری و افت و کاهش شوق سازمانی می‌شود. همان‌طور که دکتر استیون آر. کاوی گفته است، ((شما می‌توانید دست‌های یک نفر را استخدام کنید اما هرگز نمی‌توانید قلب، ذهن و روح را استخدام کنید.))  

یک راه‌بر یا یک مدیر در نقش کوچ می‌تواند به دیگران کمک کند تا یک فرد را به‌عنوان یک موجود کامل و ‌یکپارچه از نظر شخصی و سازمانی، ببینند و بفهمند. افراد برای آوردن قلب‌ها، ذهن‌ها و روحشان به سرکار باید آزاد و رها باشند و وقتی این کاررا انجام می‌دهند که محیط کارشان اشاعه‌دهنده و حمایت‌کننده‌ی امنیت و اعتماد لازم باشد.

مدیران رئیس مآب برآمده از انگاره‌های ذهنی قدیمی و مدیریت صنعتی _که هم تاریخ گذشته است و هم اثربخش نیست _ استفاده می‌کنند.

ما در حال گذر از عصر صنعتی به عصر دانش هستیم و زمانی است که کارگرها و کارمندان انتظار دارند سهم بیشتری در کارها داشته باشند و در کارها مشارکت داده شوند و سرمایه‌های ذهنی، اجتماعی/هیجانی و معنوی آن‌ها برای بیشینه کردن نتایج کاری به کار گرفته شود.  در اغلب اوقات، ادراک آدم‌ها از بازخورد یک چیز نفی یا مخرب است. چرا که رئیس یا مدیر مربوطه، به شکل منفی آن را با دیگران در میان می‌گذارد یا کلاً اجتناب می‌کند که به دیگران بازخورد بدهد.

راهبران و مدیران، خودشان اغلب پذیرا یا آماده‌ی دریافت بازخورد نیستند و به عنوان یک کوچ شاید نیاز باشد قبل از این‌که درباره‌ی اجرا یا به  کارگیری بازخورد با آن‌ها صحبت کنید، فواید چشم‌انداز جدید را‌ه‌بری را با آن‌ها در میان بگذارید و آن‌ها را در این مسیر هدایت کنید.

مدیران یا راه‌بران عصر صنعتی، همه‌ی تصمیمات را خودشان می‌گیرند، به دیگران می‌گویند چه کاری انجام بدهند و چگونه انجام بدهند و کارمندان زیر دست خود را مدیریت خُرد می‌کنند.

مدیران و راه‌بران عصر دانش، به دنبال این هستند که کارکنان خود را به نحوی توانمند کنند که تا آن‌ها بتوانند تصمیمات خود را بگیرند، نسبت به بازخورد باز و گشوده هستند و در راه رسیدن به اهداف و اولویت‎های سازمانی، استعدادهای نهفته و ذاتی کارمندان خود را آزاد و رها می‌کنند. همان‌طور که بحث شد، یک مدیر معمولی و متوسط اعتقاد ارد که به طور مستمر نیاز است تا کارمندانش را کنترل کند، در همه‌ی جزئیات و امور کاری او دخالت کند و به وسیله‌ی نیروی بیرونی در آن‌ها ایجاد انگیزه کند، این مدیران، کارکنانشان را به تمام معن کنترل می‌کنند و اصطلاح از آن‌ها سواری می‌‌گیرند؛ آن‌ها هرگز به کارمندانشان استقلال و خودمختاری نمی‌دهند تا بتوانند از تمام قابلیت‌های خود استفاده کنند و آن‌ها را ببسط و گسترش دهند تا بتوانند رشد کنند.